1.部門負責制

  日本企業是集體履行職能，而不是個人履行職能。其職能、權限和責任層層分解，終落實到基層的部門。基層部門管理者掌握了工作部署、員工職務調整、教育訓練、人事考核等方面很大的權力。

2.終身雇傭制

    日本員工從學校畢業受雇于一家企業后，若無特殊原因，將在該企業干到退休。企業要對員工長期負責，從工作到生活，從本人到家屬都要關照，在不出現特殊情況時不解雇職工。日本公司遇到危機時首先是從社長開始削減工資，與員工共渡難關。

   法律限制行業內相互挖人，從而使勞動者缺少另謀職業的機會。而且，法律嚴禁隨意解雇職工，即使情況允許解雇，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令雇主難以承受的補償金，從而使解雇職工事實上難以發生。

    員工因為有了終身雇傭的保障，也會努力效忠企業，兩者相互依存。在日本，“跳槽的員工不是好員工”幾乎成了企業和員工的一種基本理念。如此一來，企業不必擔心人才、技術外流，可放心大膽地把錢花在員工身上。天長日久，這些投資又會成倍地收回。

  當然，終身雇傭制并沒有覆蓋到所有員工，主要適用于大中型企業從事生產、管理、技術方面的骨干員工，享受終身雇傭制的員工占日本全部員工數的20％～30％。

3.年功序列工資制

  它是依據員工的年齡、工齡、學歷、職務等確定其工資的制度。年功指年齡和在該企業任職的工齡，序列指不同的等級。

  它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，因為即使別的企業容納了他，也還得從低一級干起，一切都要從頭開始。而長年連續工作、與企業生死相依則可獲得豐厚報酬。

   4．按企業組織工會

  日本企業工會成員僅限于課長以下的職工，一旦晉升為課長，就不再是工會的成員。日本企業工會的主要作用表現是：與資方商議職工福利、工資待遇、生產條件等問題，監督財務狀況，以防止經營者濫用職權損害職工的利益。

  日本民族滲透著一種特殊的家庭意識，這種家庭式溫情就使工會的目標與管理者的目標一致了。通過工會，把勞資關系改造為家族內部關系，把企業化為一個家族，家族的興衰關系到每個家庭成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。企業內的各種矛盾也都通過工會在內部解決。管理者也通過工會形式進行“感情投資”，企業的管理者一般都熟悉每個職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。企業還經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇談會、野餐會和外出旅游等，不僅職工本人參加，職工家屬也應邀參加。

  日本的工會促進了企業的團結。日本工人運動的一位領袖說：日本企業主好比是父親，工會好比是母親，中層干部好比是小舅子，職工則是能掙錢的兒子。所以，日本企業是一個超穩定的組織。國際經營管理界有一種說法：日本的本事就是將企業辦得像一個家庭。其中工會功不可沒。

5．集體決策

   日本企業的決策是集體決策制度。高層將有待決策的問題向全體員工公開，員工將意見自下而上地逐級上報。高層在盡可能采納大多數的意見后作出終決策。這種決策周期很長，但保證了各有關單位及個人的高度一致，能夠加速執行的過程。